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Fiche pratique
Exemple
Deux candidats ont un diplôme équivalent, répondant aux nécessités du poste à pourvoir. L’un d’eux
est issu d’une université parisienne. Ce dernier
ne doit pas être favorisé du fait de la renommée
de la faculté, ce qui pourrait s’apparenter à une
discrimination.
Comment dé昀椀nir les bons critères ?
L’objectif est de faciliter la recherche pour s’éviter
la recherche du fameux mouton à cinq pattes. Pour
cela, il faut hiérarchiser vos critères, en vous posant
ces questions :
• quels critères sont effectivement indispensables ? C’est-à-dire ceux sur lesquels il est
impossible de faire l’impasse ;
• quels sont les critères secondaires ? C’est-àdire ceux pour lesquels il est a priori possible de
former et d’accompagner le futur collaborateur.
Il faut ainsi distinguer :
• les critères prioritaires ou essentiels ;
• des critères secondaires ou non essentiels.
À noter
Une fois ces critères identi昀椀és, il est nécessaire
de prendre du recul pour véri昀椀er s’ils sont susceptibles d’être discriminatoires ou non.
Peut-on mesurer ces critères ?
Pour vous aider ensuite à mesurer les niveaux
requis, vous pouvez utiliser l’échelle « IPME » :
• I comme Initié : connaissances générales,
capacité à traiter en étant tutoré ;
Le guide du recrutement — © Lexbase
• P comme Pratique : connaissances générales,
capacité à traiter de façon autonome des situations courantes ;
• M comme Maîtrise : connaissances approfondies, capacité à traiter de façon autonome les
situations complexes ou inhabituelles ;
• E comme Expert : domine le sujet, capacité à
le faire évaluer, à innover et à transmettre son
savoir.
Comment s’assurer que ces critères sont
justes ?
A昀椀n de vous assurer que le pro昀椀ling soit le plus
juste possible et pertinent par rapport au poste,
il est possible d’utiliser la méthode des incidents
critiques. Cette méthode, développée par le psychologue américain John Clemans Flanagan,
permet de collecter, analyser, regrouper et classer
le comportement humain. Cette approche consiste
à demander à une personne de raconter une histoire au sujet d’une expérience vécue.
L’objectif est ainsi de mieux comprendre l’incident
du point de vue de l’individu, en tenant compte
des éléments cognitifs, affectifs et comportementaux. Dans le cadre du recrutement, cela consiste
à relever :
• un ou plusieurs comportements ef昀椀caces qu’une
personne de l’équipe a déjà eu dans son travail ;
• un ou plusieurs comportements inefficaces
qu’une personne de l’équipe a déjà eu dans son
travail.
Le but est d’identi昀椀er les éléments qui ont permis à
un salarié en poste de sur-performer ou, a contrario, de sous-performer. Le manager peut être mis à
contribution pour évoquer des situations précises.
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